思科公司关闭Flip：公司为什么会扼杀一款流行产品？(第1页)

　　Flip是一款简单易用的摄像机，可以将拍摄的图像即刻上传到YouTube网站，但这款产品即将退出舞台。思科系统公司（Cisco Systems）两年前刚刚收购了Flip，可现在却要关闭这项业务了，公司的这一举措也反映出了技术的进步和企业战略的变化，会多么迅速地迫使大型公司 “出尔反尔”。

　　现在，Flip依然是亚马逊（Amazon.com）网站上销量最高的摄像机，4月，思科公司让这样一款成功产品寿终正寝的唐突决定，激起了Flip拥趸的愤怒。有分析人士认为，最近几个季度以来，这家400亿美元的网络公司的运营颇为艰难，在（用这一产品）与消费者进行短暂“调情”——部分原因在于对苹果公司（Apple）的艳羡之情——之后，公司启动这一行动的目的，旨在将关注焦点转回到企业的根本性业务上来。

　　“在当时看来，这似乎是一桩完美的婚姻。” 沃顿商学院运营和信息管理学教授卡迪克·霍桑纳格（Kartik Hosanagar）谈到。为了赢得消费者，思科公司以5.9亿美元的价格从Pure Play Technolgies公司——2006年推出Flip这款拥有出色单一功能设备的初创企业——收购了Flip业务。公司之所以大下赌注，是认为这种产品孕育着巨大的商机。

　　沃顿商学院管理学教授戴维·许（David Hsu）认为，苹果公司取得的巨大成功，让很多科技公司将注意力转向了消费市场，以期获得增长。这些企业认为，专注于消费产品，能让自己获得制造出iPod和iPhone这类大获成功产品所需的知识和经验。

　　戴维·许谈到，思科公司2009年对Flip的收购曾让人颇为不解，因为当时的小型消费电子产品都在向着多功能的方向发展，但Flip却与这个趋势背道而驰，尽管该产品的功能颇为出色。“思科公司试图实施一个更加偏向消费者的战略，这么做的目的可能是为了公司的多元化。”戴维·许谈到，他还补充说，Linksys家用路由器也是该公司的另一个重要消费产品，就像Flip一样，这款产品的定位同样也是科技含量并不很高的简单产品。他认为，思科公司之所以通过“面向消费者推出一些简单易用产品”的方式挺进利基产品市场，或许是想脱离对网络设备的依赖走向多元化。

　　可是，由于智能手机迅速装备了拍照功能和视频摄录功能，所以，功能单一的Flip面临着越来越大的挑战。

　　正在消失的市场

　　“思科公司认为，现如今，单独的视频摄录设备没有市场。” 沃顿商学院运营和信息管理学教授埃里克·克莱蒙斯（Eric Clemons）认为，他还谈到，想拍摄视频的使用者会使用高质量的数码摄像机，或者用自己的智慧手机来实时拍摄视频。消费者不想随身携带大量单一功能的电子产品，而是选择拥有更多功能的设备，比如，前后均可拍照而且支持Skype功能的iPad 2。“说实话，我甚至都不知道我把iPod丢哪儿去了。” 克莱蒙斯谈到。

　　作为时代变迁的另一个例证，他谈到了计算机内置传真调制解调器的时代。可现在，文件都通过电子邮件来传送了。“有时杭州商标设计公司候，一款设备确实会因为功能的整合而消失。所以，我想，随着iPhone和其他类型的智能手机越来越普及，Flip也会变得越来越没用的。”克莱蒙斯谈到。

　　与此同时，思科公司在规模大得多的企业商用市场也遭遇了一些困境。除了Flip和Linksys外，该公司的消费战略还包括收购机顶盒制造商 Sicentific-Atlanta公司和数字视频会议系统厂商Umi公司。即便如此，消费产品也只占到思科公司全部收入的2%到4%，同时，这一部门业务的收入今年第二季度也下滑了15%。思科公司第二季度的全部净利润与2010年同期相比减少了18%。思科公司首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）在今年早些时候发表的一项声明中谈到，公司遭遇业绩“突然滑坡”（air pockets）的主要原因在于，政府机构和有线电视运营商的订单大幅减少。

　　钱伯斯在宣布关停Flip业务的另一项声明中指出：“我们正在实施某些目标明确的重要行动，以便将我们的运营与以网络为中心的战略统一起来。”不过，该公司没有就关停Flip业务的问题提供其他详细信息，这个举措意味着公司要裁员550人。

　　该公司的这一决策招致了科技界人士的不满，他们认为，思科公司终结这样一款深受喜爱的消费产品的行动过于草率。“我认为，这是个愚蠢的决策。”总部设在纽约州华盛顿港（Port Washington）的市场信息公司NPD集团（NPD Group）的行业分析副总裁史蒂芬·贝克（Stephen Baker）谈到。“这是个目光短浅的决策，是根据金融工程（financial engineering）的需要，而不是基于产品和市场营销做出的决策。”

　　贝克认为，思科公司以牺牲Flip为代价来取悦分析师和投资者，旨在向他们表明，公司将以更大力度专注于主营业务。然而，贝克谈到，Flip在思科公司的销售额中所占比例还不到1%，员工人数也不到公司员工总数的1%，因此，关闭该业务并不会为公司节约多少资金。他还补充谈到，即使Flip不适合思科公司的长期战略，不过，放弃这样一个仍然有利可图，而且至少还可以创收数年的业务依然显得操之过急。

　　贝克指出，与消费者建立密切的关系对科技公司今后的发展是至关重要的。“以前，也就是上世纪90年代，最先进和最重要的热门技术都来自企业市场，可现在，则来自消费市场。”

　　贝克认为，现如今，消费者在其个人生活中使用了各种各样的技术，家庭已经成了一个催生创新的地方。现在，人们对新产品的认可是从家庭转向工作场所的。 “我想，用不了几年的时间，思科公司就会为这个决定后悔的，而且可能会因为没有再次拓展消费市场而遭到华尔街的惩罚。不管怎么说，这都是一个很令人费解的糟糕决定。”他说。

　　存在缺陷的战略

　　设在马萨诸塞州弗雷明汉（Framingham）的市场研究机构IDC公司的首席研究官卡门·德尔普利特（Carmen DelPrete）回忆说，当思科公司收购Flip时，正值YouTube和消费者自行录制视频的能力令人激动不已的时期。“那个时期，是相关的消费电子产品风生水起的鼎盛时期。” 德尔普利特谈到。“病毒视频”（Viral video）（也称为“瘟疫短片”，是指通过互联网共享而大受欢迎的视频剪辑。——译者注）爆炸式增长，而作为一家居于领先地位的互联网设备制造商，流量的不断增长则让思科公司坐享其成。“思科公司认为，Flip将持续为网络增加流量，从而有助于提升自己的整体业务。”他接着谈到。“他们当时想，‘我们应该把这款产品推向市场以便供人们使用，同时，这款产品也有助于我们丰富经验。’”

　　他认为，归根结底，这还是一个存在缺陷的战略，因为与索尼（So宣传海报设计ny）、惠普（HP）以及宏碁（Acer）等专注于消费电子产品的科技公司不同，思科公司的产品很少出现在零售商的货架上。而没有管道的支持，思科公司就永远无法通过Flip获得消费者的认可。“思科公司与Flip并不存在天然的协同效应，” 德尔普利特谈到，他还补充说，“从某种程度上而言，思科公司的探索精神理应受到赞扬。但是，公司混淆了可控实验和某个冲动性行动之间的界限。收购Flip 就有些冲动。如果思科公司当时对YouTube和病毒视频不那么心醉神迷，那么，对公司来说，Flip可能就是一场过眼烟云。”

　　德尔普利特认为，许多科技公司都对苹果公司的模式心驰神往，但是，它们与苹果公司之间的对比就好像是“苹果和橘子的对比”一样。他谈到，“苹果公司是独一无二的巨兽。他们有规划，而且会根据规划来执行，所以，他们目前的状态非常好。”不过，他也告诫说，“历史经验表明，这些事情总是呈现周期性的。我们会看到下一轮周期从何开始的。”

　　霍桑纳格表示，Flip或许并不是思科公司的最佳选择，对此他很理解，但是，他对思科公司竟然没有寻求出售该业务颇感“震惊”。“Flip仍有大批的忠实用户，而且Flip依然占有很大的市场份额。”他谈到。“思科公司应该解释的是，他们为什么在不到两年前斥资5.9亿美元收购Flip，可却在没有付出多少努力的情况下就关张了事。”德尔普利特认为，思科公司可能无法为Flip找到合适的买家，因为这是一款介于高端摄像机和智能手机之间的产品。

　　沃顿商学院法律研究和商业道德教授凯文·韦巴赫（Kevin Werbach）则有另外一套理论：思科公司之所以不出售Flip，是为了保留知识产权和公司内部专业技能。“Flip不仅仅是一家成功的品牌营销公司。”他谈到。该公司在视频质量和用户接口方面也拥有很大的优势，而这些“这对思科公司来说显然是很有价值的东西”。

　　韦巴赫还补充谈到，思科公司认识到了自己的错误并敢于承认错误，而且继续轻装前进，这一点应该得到表扬。“如果你看一下近些年来栽了跟头的科技公司，就会发现，它们往往需要很长时间才会完全承认错误——那些导致它们惨败的错误，甚至根本就不承认。雅虎（Yahoo）和诺基亚（Nokia）在撞得头破血流之前就一直没有真正承认过错误。”

　　然而，韦巴赫也表示，思科公司对改变方向的开放态度和良好意愿，不一定就能确保公司取得成功。“思科公司是一家规模非常庞大的企业，就像所有大企业一样，他们也很难在市场中找到足够大的新机会。” 韦巴赫认为，虽然思科公司加强视频技术的想法可以理解，但企业客户仍然是该公司的核心所在。他认为：“思科公司永远也不会成为一家消费品市场企业，这不符合他们的天性。所以，从某种程度上来说，Flip这样的业务实际上是向用户销售炫酷消费电子产品，对苹果公司而言，可能是个不可多得的业务，但对思科公司来说则不然。”

　　本文经沃顿知识在线（www.knowledgeatwharton.com.cn）授权刊出，发布日期: 2011.05.11。